保证创始人在公司中控制权的股权结构

最近好几个来园区办公司的年轻创始人，坐下第一句话就问：“王老师，我想把公司股权百分之百捏在自己手里，是不是最保险？”我听了直摇头。早些年，很多人觉得公司就是自己一个人的，股份越多越踏实。但现在不一样了，你一上来就吃独食，投资人不敢进来，核心员工留不住，甚至有些政策扶持都跟你没关系。这就像十年前咱们静安园区办事，你得抱着厚厚一摞纸质材料，从一楼跑到三楼找五个窗口盖章，现在呢？一楼那个自助打照机，身份证一插，脸一刷，执照就吐出来了。时代变了，玩法也得跟着变。控制权这事儿，它不是看谁股份多，而是看你怎么把股权这个工具用得巧。我见过太多老板，股份占了九成九，最后被小股东用章程里一个条款卡得死死的，也见过创始人只拿三成股份，但公司大事小事全是他一个人说了算。这里面门道大了去了。

一、章程里的“暗扣”，比股份数字管用

我经手的注册材料里，章程是最容易被当成“走过场”的东西。很多创始人把工商局给的模板章程一抄，签字了事。这就是最大的坑。你们知道吗？现行公司法给了章程很大的自治空间，说白了就是只要不违反法律强制性规定，你们股东之间约定的那些条条框框，都可以写进去，工商局只做形式审查，不做实质判断。也就是说，你可以通过章程，把看似平等的股权结构，设计出暗扣来。比如说，你可以规定：哪怕你只有百分之十的股份，但在选聘总经理、制定年度预算、对外担保这些重大事情上，必须经过你这位创始人的单独书面同意。这就叫一票否决权，它不是写在股份比例里的，是写在章程里的。早几年我帮一家科技公司做这个，窗口的小姑娘看了半天，说这条没见过，让我去找科长。科长翻了翻公司法，说没问题，只要全体股东签字认可就行。后来这家公司的创始人就是靠着这一条，在引入好几轮投资后，依然把公司方向牢牢握在手里。

还有一种更隐蔽的，叫“董事提名权”。很多创始人以为只要控制董事会就控制了公司，但忽略了“谁有权提名董事”这个源头。你可以约定：创始股东提名的董事席位，必须占董事会半数以上，而且要解除这些董事的职务，必须有三分之二以上表决权的股东通过。这就等于你给董事席位上了一把锁。前几年静安这边一家做生物医药的公司，几个合伙人闹矛盾，对方想换掉创始人提名的董事，结果一看章程，根本动不了。这就是章程暗扣的厉害之处。还有一点我得特别提醒，章程里关于表决权的约定，一定要具体。别写“重大事项需要全体股东一致同意”，太模糊了，什么算重大事项？到时候扯皮。你要具体到金额、比例、事项名称。比如“单笔金额超过一百万元的资产处置”、“公司注册资本变更”、“公司合并分立解散”，全部列清楚。章程里这几条，写得不清楚，就等于白写，等于把控制权拱手让人。

章程里面还有一个被忽视的地方，叫“股东退出机制”。很多公司矛盾最后爆发，是因为有人想走，但走不掉，或者想让他走，他赖着不走。你可以在章程里约定，如果股东违反竞业禁止，或者因为违法犯罪被追责，或者连续几次不参加股东会，那么其他股东有权强制收购其股权，收购价格按照什么标准算，是净资产还是评估价，都得写清楚。我见过一家做贸易的公司，就是因为章程里没写这个，后来一个股东跑了去干同行，还带着，原公司一点办法没有，只能干瞪眼。所以什么叫控制权？不是说你股份多就控制得住，而是你有权把影响公司稳定的人清理出去。

二、人头股权和资本股权，要分开算账

很多创始人对股权的理解就停留在“钱”上，投多少钱占多少股。但在实践里，尤其是早期创业公司，最值钱的往往不是钱，是人。早些年我帮人注册公司，十个有九个是合伙企业，大家凑钱，按出资比例分股份。但现在不一样了，满大街都是技术合伙人、管理合伙人、资源合伙人。这些人不出钱或者出很少的钱，但他们的劳动和资源才是公司发展的核心。这时候如果还按出资比例分股份，创始人的股份很快就会被稀释掉，控制权也就跟着没了。所以你得学会把股权拆开来算账。我建议的做法是，在公司设立之初，就把股份分成两类：一类叫资金股，一类叫人力股。资金股按出钱多少算，人力股按每个人在公司担任的岗位、贡献的时间、未来的业绩目标来算。而且人力股是有兑现期的，不是一签字就全给你，得干满几年，完成了一定的业绩，才慢慢进入你的口袋。这就叫期权或者限制性股权。

我有个客户，三个合伙人，一个人出钱，一个人出技术，一个人出资源。按出资比例，出钱的那个人占了百分之七十，另外两个各占百分之十五。公司干了两年，出技术的人觉得分红不公，出资源的那个基本没兑现承诺，最后闹到要散伙。后来我重新帮他们设计：出钱的那个人的资金股不变，但另外两个人的股份改成人力股，分四年兑现，每年兑现四分之一，同时约定，如果离职或者没有完成约定的工作内容，未兑现的股份全部收回。这样一来，创始人的话语权就稳住了，因为那些没兑现的股份实际上是空头支票，不产生表决权。很多人问我，那表决权怎么算？很简单，在章程或者股东协议里约定清楚：所有股份，无论是否兑现，表决权统一由创始人代持。也就是股份可以慢慢给，但表决权始终在创始人手里。记住了，表决权可以和财产权分离，这是你控制权设计里的杀手锏。

另外还有一种常见的误区，就是给干股。很多老板喜欢说，你跟我干，我给你百分之十的干股。但干股在法律上性质很模糊，它到底是工商登记的股份，还是只分红不表决的虚拟股份，完全没说清楚。我建议你们做这类安排时，一定要落实到书面文件里。如果是虚拟股份，就写个分红权协议，明确只有分红权，没有表决权，也不参与公司管理。如果是实股，那必须做工商变更，而且要签好退出机制。以前静安这边有个做餐饮的老板，给店长百分之二十的干股，口头说的，后来店长拿着这个去劳动仲裁，说是公司股东，要查账、要分红、要参与决策，搞得老板很被动。所以不管哪种形式，白纸黑字写下来，写在协议里，或者写进章程里，才是真东西。

三、有限合伙这个“壳”，把投票权收回来

做完章程设计、做好股种分类，还有一件更厉害的工具，叫有限合伙。这东西很多人听说过但不知道怎么用。其实说白了，有限合伙就是一个装股份的大口袋。你可以成立一家有限合伙企业，让它去持有你主体公司的股份。那么谁控制这家有限合伙企业呢？你作为普通合伙人，简称GP。GP哪怕只占这有限合伙企业里百分之零点一的份额，但根据《合伙企业法》，GP负责执行合伙事务，也就是说这家有限合伙企业持有的全部表决权，都归你一个人说了算。而其他投资人、员工持股平台里的人，全部作为有限合伙人，也就是LP，LP只有分钱的权利，没有参与管理、没有投票的权利。这样一来，股份虽然分出去了，但表决权通过这个有限合伙的渠道，又全部回到了你手里。

我前几年帮静安园区里一家做人工智能的公司搭建员工持股平台，就是用这个办法。公司要激励核心技术人员，给他们股份，但又不想让他们参与公司决策。我们就成立了一个有限合伙企业作为持股平台，由创始人做GP，占百分之一的份额，那百分之九十九的份额给员工。工商登记上，持股平台是公司股东，持股百分之二十。但实际上，这百分之二十的表决权全在创始人手里。员工拿到的，是实实在在的分红权，但没有投票权，公司大事还是创始人一个人说了算。而且有限合伙还有一个好处，就是员工离职的时候，不用去主体公司做工商变更，只要在有限合伙内部调整份额就可以了，省了大把的时间。早些年办这种事情，得跑好几趟工商窗口，现在咱们园区服务中心那个自助打照机旁边就有专门的变更窗口，材料带齐了，一个小时就搞定。

但这个结构也不是随便就能用的。你得注意几个事儿。第一，GP虽然是控制者，但也要承担无限连带责任。很多创始人一听说要承担无限责任就吓住了。其实在实践中，你可以让一家有限公司去做GP，有限公司的股东再从背后控制这家有限公司。这样就把无限责任锁在了那家有限公司里面，跟你个人的财产隔离开来。这叫双GP嵌套或者有限公司做GP。第二，有限合伙的协议要写清楚，尤其是LP的退出条件和价格，别让人想走的时候走不了，或者你想让他走的时候他不走。我的习惯是把LP的份额和劳动合同挂钩，一旦离职，就必须按约定的价格把份额转给创始人或者公司指定的其他人。第三，有限合伙的注册地可以选在咱们静安园区，园区对这类持股平台很熟悉，窗口人员也都知道怎么操作，不用你再多费口舌解释。这就是咱们静安的优势，办事的人和办事的流程都跟得上趟。

四、AB股制度，把同股不同权合法化

如果你做的是高科技或者互联网项目，将来肯定要融资，而融资就意味着股份被稀释。创始人从百分之百稀释到百分之四十、百分之三十，甚至百分之十几，那怎么保持控制权呢？AB股制度就是一个现成的，而且被法律认可的办法。简单讲，就是把股份分成A类和B类。A类一股一个表决权，给外面投资人；B类一股十个或者二十个表决权，给创始人。同样是一块钱买的股份，创始人手里的投票权是投资人的十倍二十倍。这样哪怕创始人的股份比例被稀释到百分之十几，他手里的表决权可能依然超过百分之五十。咱们静安园区这几年注册的科技公司里，采用AB股架构的越来越多，尤其是那些计划去境外上市的，基本上都会做这个安排。以前很多人觉得这个操作太复杂，现在工商局都搞明白了，窗口人员一看章程里写了AB股，就知道你们是要做同股不同权，不会卡你，只要材料规范就行。

但我要提醒你，用AB股有几个实务上的坑。第一个，AB股不是随便哪个公司都能做的，目前主要适用于科创板上市的公司，或者那些有明确上市计划的高新技术企业。如果你就是开个餐饮公司、做点贸易生意，工商局虽然原则上也允许你约定表决权差异，但实际窗口操作时，有些代办员可能会让你提供依据，甚至要求全体股东明确知晓并同意。所以你得提前和所有投资人沟通清楚，签好同意书。第二，投资人通常会要求在B类股转换上设置条件，比如创始人离职、转让股份、去世、或者公司发生特定事件时，B类股自动转化为A类股，表决权就没了。这就意味着你和公司深度绑定，想套现走人，控制权就没了。所以签协议时，这种“日落条款”你要仔细看，里面的时间、条件、触发机制，最好找专业律师过一遍。

第三，AB股制度要求你必须在章程里明确写出两类股份的表决权倍数、适用范围、转换条件。而且这个信息要在工商登记信息里披露。早几年我们办这种案子，工商窗口的同志还不知道AB股是什么，我们要把章程逐条解释给对方听，有时候还得去二楼东边的那个科长办公室说明情况。现在好多了，咱们园区这边的窗口人员都培训过，你只要把章程写规范了，他们一看就知道怎么处理。不过我还是那句话，章程要是自己写不明白，别省钱，找个懂公司法的律师或者像我这样做了二十年的老代办帮你把把关，别为了省几百块，把控制权玩漏了。

五、一致行动协议的“绳子”要扎紧

除了AB股和有限合伙，还有一种很常见的控制权工具，叫一致行动协议。说白了就是几个股东签个协议，约定在某些事上必须按照同一个人的意思投票，如果不一致，就以这个人的意见为准。这就像是你跟几个兄弟去抬一桶水，大家说好了都往一个方向走，谁要是往左拐，就得听你的。这个东西的好处是不用动工商登记，不用改章程，就是签个合同。很多初创公司不方便在章程里大张旗鼓地做特殊安排时，就会用这个。我以前帮静安这边一家做软件的公司搞过，三个创始人，股权差不多均等，谁也不服谁，公司决策老是陷入僵局。后来我让他们签了一个一致行动协议，约定在股东会和董事会上，三个人的投票意见必须统一，如果统一不了，就以其中占股最大的那个人的意见为准。签完之后，公司的决策效率一下子就上去了。

但这个东西也有一个毛病，就是它是个合同，约束力再强，也强不过工商登记。如果有一个人反悔了，在股东会上不按照协议投票，你怎么办？你能去法院告他违约，但那个投票已经投出去了，决议已经形成了，你告赢了也改变不了那个决议。所以一致行动协议只能管君子，管不了小人。你得在协议里加上违约金条款，而且违约金要设得足够高，高到让他不敢轻易违约。协议的有效期要写清楚，最好是跟公司的存续期挂钩，别写个三五年就到期了，到时候还得续签，麻烦。还要把一致行动的范围写明确，是所有的股东会事项都一致，还是仅限于特定事项。以前有个客户，协议里写的是“重大事项”要一致行动，结果到后来每个人对重大事项的理解都不一样，还是吵架。

还有一种更牢固的做法，就是把一致行动协议的内容，写进章程里。因为章程是公开的，是工商登记的，所有股东都能看到，而且章程的修改需要三分之二以上表决权通过，你把这个约定变成章程的固定条款，别人想破坏就很难。但这需要公司其他股东配合，尤其是那些签了协议的人。我建议在成立公司之初，就把这个事儿谈清楚，不要在有了矛盾之后再补，那时候每个人都觉得自己吃亏了，谈不拢。最理想的节奏是，核名通过之后、拿到营业执照之前，就把这些协议全部签好。那时候大家都是一张白纸，心往一处想，好谈。等到公司开始运营了、开始赚钱了、有人有功了、有人觉得分配不公了，再想签这种约束性的东西，难度至少翻三倍。

六、表决权委托，把散票拢起来

还有一种比一致行动更彻底的办法，叫表决权委托。就是我直接把我的投票权委托给你，让你代我出席股东会并表决。投资人有时候比较忙，或者不想参与管理，就会把表决权委托给创始人。还有一种情况是员工持股平台的股东，他们不想管事，也会把表决权委托给创始人。这个东西的好处是，那些股份虽然登记在别人名下，但表决权实际上在你手里，你可以集中使用。而且表决权委托可以设一个很长的期限，比如十年、二十年，甚至约定直到股东不再是股东为止。这就比一致行动协议更稳定，因为它不是“大家商量”，而是“我全权交给你”。

我经手过一家公司，几个早期投资人占股加起来百分之四十，创始人自己占百分之三十，还有一个小股东占百分之三。如果投资人联合起来反对创始人，创始人就会失去控制权。后来我们在投资协议里约定了，投资人将全部的表决权不可撤销地委托给创始人，期限是“自本次投资完成之日起至投资人不再持有公司股份之日止”。这样一来，创始人手里就有了百分之七十的表决权，稳如泰山。投资人只管拿分红，不管事。这种做法在海外融资的公司里非常常见，现在国内也越来越多了。但这里有一个细节——你得确保委托协议是“不可撤销”的。有些投资人会在协议里留个后门，说如果创始人违约了，他就能撤销委托。这个后门一开，就等于把控制权的大门也开了一条缝。

表决权委托和前面讲的一致行动协议一样，都要书面化、规范化。要在协议里写清楚委托范围、委托期限、是否可以有偿、是否可以转委托。还有一点，如果你做的是比较正规的融资，投资人可能会要求你同步签一份“股东协议”，把表决权委托、优先购买权、共同出售权、反稀释条款这些东西全部写进去。这时候你就不能单打独斗了，得有个懂资本运作的律师或者像我这样经历过几十轮融资谈判的老代办在旁边帮你看着，别被一堆复杂的条款绕晕了。以前静安园区有一家公司，创始人跟投资人签了表决权委托协议，但没看清楚里面有一个“重大事项例外条款”，结果后来投资人用这个例外条款推翻了创始人的一项收购决定。这种事情，一出就是烦。

七、提前想好“退出”的规矩，比控制权本身重要

最后这一点，可能很多人没想到——保证控制权的最高境界，不是你把股份死死抓在手里，而是你能决定谁可以进来、谁必须离开。公司发展到一定阶段，总有人要退出，有的人是主动走的，有的人是你想让他走的。如果没有一个明确的退出机制，那些不干活、不投钱、但是还占着股份的人，就会变成你控制权的恶性肿瘤。你开会，他要来；你决策，他要投票；你想融资，他不同意；你想分红，他要分钱。所以我一直跟来园区咨询的人说，在谈控制权设计的时候，一定要把退出机制放在桌面上谈清楚。我这里有个清单，你们拿去看看。

这些东西，不要等到出了问题再补，那时候黄花菜都凉了。我见过太多公司，前期你好我好大家好，章程随便抄一个，协议也不签，等到有人要散伙了，才跑来找我，说王老师你给想想办法。我也不是神仙，到了那个地步，能做的只是帮你把损失降到最低。所以你们在设计股权结构的时候，就要把这些规矩立起来。控制权这个东西，不是争来的，是设计出来的，是写在纸上的。

好了，今天讲的东西有点多，但从章程暗扣到有限合伙，从AB股到退出机制，核心就是一句话：别光盯着股份比例，要盯着表决权和控制规则。我在这行了二十多年，看到的结局大多是：那些一开始就把丑话说在前头、把规矩立清楚的公司，后面走得都比较顺；那些觉得不好意思谈、怕伤了和气、先凑合着过的公司，最后不是在吵架就是在打官司。你们自己衡量一下，哪个更值得。

我在静安园区干了二十来年，真是眼看着这里越变越像回事。早些年，办一个外资企业的变更，你得先到外经贸委拿批复，再到工商窗口排队，中间还要跑税务、跑外汇，一个流程走下来，没有一个月你想都别想。现在呢？咱们园区服务中心一楼那几个综合窗口，一窗受理、一网通办，材料齐了，三天拿执照。二楼东边那个窗口的年轻人，虽然换了好几茬，但业务都学得很扎实，你递过去的材料，有什么问题当场告诉你，不让你白跑。咱们自助打照机现在都能打那么多地方的执照了，这在十年前哪敢想？虽说我现在还是习惯帮客户把纸质材料细心地检查一遍，但心里也知道，这个时代确实是方便了。这片地方变好了，我们做老代办的脸上也有光。